企业外部环境分析第1篇
国内外军工企业发展战略的现状第1章
国外军工企业发展战略现状1、
以美国军工行业发展战略为例，自冷战时期美国推行“先军后民、以军带民”政策后，虽然在与前苏联的军备竞赛中获得了明显优势，但在民用技术方面却失去了以前的统治地位。日本、加拿大以及欧洲和亚太地区的一些国家，利用在军备竞赛中发展起来的高新技术，经济迅速繁荣。随着前苏联的解体，军备竞赛也宣告结束，全球关注的主题转向经济实力比拼，尤其是高技术实力的竞争，美国政府削减国防预算，国家安全战略的重要内容开始偏向经济发展，加倍重视科技对经济发展的促进和带动作用，在恢复美国经济大国地位的同时，仍要保持美国的军事大国地位。因此，美国政府要求国防工业在进行军转民的同时，要求其开发的新军事技术必须也能用于民用，也就是说军事技术研究从一开始就要考虑到该项技术的民用可能性。美国发展军民两用技术的国防发展战略由此确定下来，其中最主要的是以下五种政策：
（1） 军民相关领域协同化战略。鼓励军工企业进行合并及兼并。以横向协同化为主，著名案例有美国波音公司兼并麦道公司、马丁公司与洛克希德公司合并及雷声兼并休斯公司。通过协同化战略积极推动军用领域与民用领域的结合，加快科技普及和转化，降低军工企业成本，缩短研制周期，增强了传统领域中优势部分的竞争力，在满足国家军事需求的同时也满足了商业方面的需求。
（2） “军转民”政策。美国政府从两个层面鼓励企业军转民。一方面通过美国商业部下辖的工业安全局审核企业可开放的技术，通过审核后给予其投资优先权，使其能够获得市场先机。另一方面，政府通过维持和增加政府采购来鼓励军转民尝试，也对民品技术公司开放技术采购。美国军工企业向民品转变过程中涌现了众多全球技术领先的公司，这得益于政府支持，与学术、金融、商业和企业的共同努力。早期政策类似中国西部开发的做法，提供廉价±地、减免税收、提供政府低息贷款、解决外来人员生活问题，解决了军转民过程中需要的供应链服务。
（3） 军事工业的市场化政策。通过对军事王业的市场化，扩大军事市场的主体及市场上的投资，对军工企业综合实力的提升有巨大帮助，并且有益于新技术创新、新产品研制，企业在此基础上比以前有更多的自主权。俄罗斯的军工行业也通过体制改革，从计划制向市场化制度改变，将市场的概念引入军工行业。
（4） 多元化战略，使产业链向前或向旁侧延生，形成规模经济。例如通用动力，2005年时是世界第六大国防工业承包商，近年来通过多次扩充和并购，现今通用动力拥有三大业务集团：海洋、作战系统和资讯科技集团。
（5） 协同化及国际化战略。在不丧失其知识产权的前提下，鼓励与盟国间进行国际合作。经过１０多年的努力，美国＂军民结合、寓军于民＂的战略取得了显著成效，首先，提高了综合国力，国民经济水平和生活水平平稳进步；其次，提高了工业企业的科技创新能力、市场竞争能力；最后，军事实力的増强并没有因此放缓太多，装备水平和作战能力仍然稳步提高。美国军民结合战略取得的良好效果，也使得世界大多数国家采取了相同或类似的发展战略，根据军民结合的程度和方式，可以分为军民一体化模式和混合发展模式这两种模式。军民一体化模式被多数发达国家采用，政府把武器装备、军用物资、军事人才等国防需求，开放到经济社会体系中，利用强大的经济科技条件和成熟的市场经济规则来满足国家的国防需求。混合发展模式主要被印度等实施市场经济但综合国力又不发达的国家采用，国防工业的主要力量是国营企业，承担了绝大部分武器装备的研发与生产，同时尽可能的催动私营企业的积极性，让其参与到科技研发中来。
国内军工企业发展战略现状2、
经过六十余年的发展，我国军工企业经历从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程，自1998年，中央启动了对军工企业管理体制改革的步伐，于当年成立了国防科学技术工业委员会，作为国务院直属部门，行使政府行业管理职能，五大军工行业性总公司引入内部竞争机制，各自一分为二，改组为十大军工集团公司。2002年３月，经国务院批准，原信息产业部下属科研院所组建中国电子科技集团公司，2008年11月，中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司合并成立中国航空工业集团公司。2007年以来，国家对军工集团的管制逐渐放松，鼓励集团公司投身资本市场。原军王集团由国防科工委负责。2008年，国务院下属工业和信息化部成立后，国防科工委降级为国防科工局，隶属工业和信息化部。军工集团管理工作由国资委和国防科工局共同负责。随着市场经济的逐步发展，军工企业也与时俱进，积极参与市场化改制，目前我国拥有了十一家大型军工集团公司，其下属上市公司合计95家。我国的国防科技工业管理体制几经调整变化，总是在不断调整政府、军队、军工科研院所和企业之间的关系，发展到现在，仍然存在对外开放不够、院所和企业改革力度不大、军工科研生产运行机制不畅等问题。2015年11月３日，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》公布。＂十三五＂规划建议提出，推动经济建设和国防建设融合发展，坚持发展和安全兼顾、富国和强军统一，实施军民融合发展战略，形成全要素、多领域、高效益的军民深度融合发展格局。军民融合的发展战略正式上升为国家战略。“军民融合”是比“寓军于民”和“军民结合”更深层次的战备体系，是把国防科技工业基础与更大的民用科技工业基础结合起来，形成一个统一的国家科技工业基础的过程。在军民融合模式下，国防与民用经济在生产、技术等多方面互相影响、互相渗透、互相促进，形成一个更加有力的经济整体。一方面从人员和后勤保障上强调“寓军于民”；另一方面武器装备的研制将更多的借助民间的智慧和力量，将整个国防科技工业体系根植于全国的工业体系中，真正形成战时可迅速扩产且难以轻易摧毁的军工制造能力。可以预见，随着国防工业体系的更加健全、体制改革更加完善，未来将会有越来越多的优势民营企业进入军品科研生产和维修领域，这将为军工行业带来巨大的创新能力和更高的研制水平。
宏观环境分析第2章
宏观环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、自然环境和科学技术环境等，所有的企业都处于这些宏观环境因素之中，受到其影响和制约。宏观环境是企业无法掌控的因素，其力量及发展趋势给企业或者带来发展壮大的机会或者产生生死存亡的威胁，企业只有不断加强对宏观环境因素的理解、研究和分析，确立适应环境和趋势的对策，才能使企业在激烈的竞争中生存下来并不断的成长。根据我司的实际情况，下述主要分析政治环境、经济环境和技术环境这三个宏观环境因素。
政治环境因素1、
政治环境又可以分为政治环境和法律环境。政治环境主要包括政治制度、政府态度、方针政策等；法律环境主要包括国家制定的法律、法规。我司作为军工企业，对国家安全形势十分敏感，与国家政治法律环境关系更是密不可分，未来国家政治法律环境的发展方向和改变趋势直接影响、决定我司的发展路径与方向。建国60年以来，我国坚持走社会主义道路并且国民经济高速发展，这导致我国必将面对国际上传统政治、经济强国的竞争与挑战，与此同时，来自国际恐怖组织的威胁也日趋壮大，为应对送些挑战与威胁，应对国内仍面临的长期、多元的安全形势，为了解决周边地区安全形势存在的不稳定因素，保护我国改革开放的成果，政府持续增加国防预算，加大对国防科技工业的推动和投资，制定了一系列促进国防工业发展的有力政策和战略，保证了国防工业未来持续、稳定的增长，也保证了军工企业的市场规模不断扩张。为了促进军工企业市场化改革，国家主动为军工企业引入竞争，决定实施《武器装备采购供应法》，推动武器装备由计划体制向市场体制的转变，提高了地方军工企业与十大军工集团竞争的可能性，但同时企业的前期投入增大，风险增加，企业需要更加谨慎的选择方案、选择实物。由于市场体制的导入，促进了民企在军品领域的发展，民企的介入缩短了军品交货周期，降低了产品价格，加剧了军品行业竞争。《武器装备采购供应法》的实施带来的影响是一个长期的过程，短期内军工行业门槛仍然存在，由于军工产品的高标准、高性能、高技术、高质量的特性，生产企业面临高投入的风险，企业不会轻易涉足不熟悉的业务领域，同时由于军工企业与军方长期合作建立的亲缘关系，以及质量要求、保密条例、科研生产许可等条件都比较难以达到，为军品行业筑建了较高的进入壁垒。雷达和电子对抗行业是发达国家技术控制最为严密的领域之一。我国的雷达和电子对抗技术发展主要依靠自力更生，形成了军民结合的科研开发与生产体系。拥有先进雷达和电子对抗技术的国家对我国没有掌握的技术领域实行了技术封锁，或要求付出数额巨大的“技术转让费”。正是送样激烈的国际技术竞争的现实，促使我国坚定了以我为主，争取国际合作的发展策略，重视我国科研开发力量基础建设，对雷达和电子对抗领域的投资强度明显高于其他产业，但国际技术竞争的严酷环境也限制了我国雷达和电子对抗产业的高速发展。
经济环境因素2、
自改革开放以来，我国综合实力有了巨大的提高，已成为世界上经济増长速度最快的国家之一，我国的经济改革和制度转型方式，是由农村到城市、由体制外到体制内，先易后难、由浅入深，使得经济高速增长与发展，人民生活水平显著提高，这种改革方式在过去２０年中取得了很大的成绩，虽然近几年来，随着国际经济环境和国内制度改革等种种原因，导致了一定程度的经济低迷走势，但总体来说我国的经济长期发展向好的趋势没有太大的变化。经济环境主要指一个国家或地区的消费者购买力因素、商品供给因素、商品价格因素及消费结构和消费储蓄和信用、消费者指出模式等，而对于军工企业来说，国防军费预算对于军工企业所处的经济环境有巨大的影响，同时国防预算也在军工市场的发展中起主导作用。我国由始至终坚持和平发展政策，军工建设服从经济建设大局，国防与经济建设协调发展。从2000年到2014年，面对多变的国际形势和紧张的世界经济格局，中国在保持经济快速增长的同时，国防军费也同步高速增长，2014年中国国防预算为8082亿元，与1990年的290亿元相比，增长近28倍，年均増长率为14.8％。我国2001年至2014年国防预算，从2001年的1442亿元増长到2014年的8082亿元，年平均增长率为14.1％，基本与我国ＧＤＰ增长速度保持一致。可以预见，随着军民融合、加快国防工业发展正式成为我国国家政策，国防预算将继续维系一个比较高的增长速度，军工企业将会获得一个规模持续增大和保持较高增长速度的武器装备市场。
技术环境因素3、
科学技术是最强大的生产力，也是影响人类前途和命运的最大力量。技术进步对我司产品的影响更是直接而显著。我司的业务主要集中在国防电子装备领域中的电子侦察、电子干扰及雷达设备相关技术的研究，产品的研发、生产和服务。产品主要包括电子侦察、电子干扰、情报采集、数据分析、雷达信号模拟仿真、雷达外场标校、雷达探测与抗干扰训练、小型无人机载电子战设备等多个系列的产品。虽然我司的军品蕴含的高技术因素很多，但大部分都是过去研发的，目前的现状是对核心技术的开发不够重视。主要表现在两个方面：
（１）不能完全满足客户要求。由于高新技术储备不够充足，科研成果技术成熟度尚待改善，试验验证能力有待提高。我司的某些科研项目竞争时因技术储备不足没有成功获得科研项目。因此，Ｓ企业尚不能完全保证提供符合军工行业要求的电子装备，某些产品和装备仍存在改进提升空间。
（２）出口军品技术含量有待提高，缺乏具有竞争优势的后继产品，在价格和性能方面的竞争日显不足。
微观环境分析第3章
尽管与企业相关的环境包括许多方面，有社会、人文的因素，也有经济的因素，但与企业关系最紧密的环境因素是企业参与竞争的一个或数个行业环境。企业所处的微观环境指的就是行业环境。行业环境由企业周围的活动者组成，对同一行业的组织都会发生影响，但与一般环境因素不同，行业环境只对处于某一特定行业的企业或与该行业有业务关系的企业产生影响。行业环境影响着企业提供服务和产品的能力和结果，它一般包括供应商、营销中介、竞争者、顾客和相关公众（如政府机构、传媒机构、地方民众、民间群众组织等）。为对我司所属的军事工业雷达和电子对抗行业进行深入有效的分析，本文使用波特五力模型对公司的微观环境即行业竞争形势进行分析研究。波特五力模型是近克尔•波特于２０世纪８０年代初提出，是现代企业进行行业竞争形势分析所使用的主要方法之一。依据波特的观点，一个行业的竞争激烈程度的根源在于其内在的经济结构，且行业内的竞争并不止在现有竞争对手之间，而是存在五种力量，这五种力量共同影响着行业的吸引力及现有企业的竞争战略决策，也决定着行业中获得利润的最终潜力，分别是行业壁垒（即潜在的加入者）、替代品威胁、现有竞争者之间的竞争、卖方议价能力及买方议价能力。本文将从雷达和电子对抗产品本身所具有的设计、生产、加工特点及其市场需求，从五个方面对国内雷达和电子对抗行业的竞争形势、进行分析。
行业壁垒1、
对一个行业而言，新的加入者会带来新的生产能力、一定的物质资源，但同时也会夺走一部分市场的需求，从而导致行业竞争加剧，产品价格下降和行业获利能力降低。潜在的加入者对行业市场的竞争威胁取决于行业的进入壁垒和现有企业对新进入者的预期反应，如果行业的进入壁垒很高，或行业内现有企业对新进入者反应的攻击性十分激烈，潜在加入者的威胁就会减小，行业壁垒会使得新的进入者难以打开局面并争夺市场。
行业壁垒主要受以下几个因素的影响：
（１）规模经济
规模经济是指由于生产专业化水平提高，产品的单位成本下降，从而使得随着产量的增加，企业的长期平均成本呈下降趋势。规模指的是生产的批量，规模的改变具体有两种情况，一种是生产设备条件不变，即生产能力不变的情况下生产批量的变化，另一种是生产设备条件变化即生产能力变化时生产批量的变化，规模经济概念中的规模指的是后者。由于雷达和电子对抗产品是一种技术含量高、市场规模比较有限的产品，所以在生产制造、新品研究开发、市场营销等方面都存在较强的规模经济的影响，由此形成的障碍使得潜在的进入者需要采取规模较大的进入方式，并会给其带来巨大的投资风险，若新进入的公司选择以小规模进入，又面临着成本高于行业平均水平的问题
（２）产品差别化
产品差别化是指企业对其的产品通过各种手段赋予一定的特殊性，从而引发顾客对产品的偏好。由于国内雷达和电子对抗行业内公司较少，我司因为客户服务、产品多样化等原因，产品品牌在市场上已经确立，用户普遍有着较高的忠诚度。在这样一个比较成熟的市场中，新进入的公司要想改变市场中的品牌定位和用户的忠诚，需要花费巨大的时间、精力和资源，并且成功的可能性较小。
（３）资本需求
雷达和电子对抗行业的产品特点和营运方式决定了新进入者不但需要大量的资金投入，还需要进行没有补偿的研究开发活动和一定程度的风险投资，即使是一些资本雄厚的企业，在决定进入此行业之前也需要慎重考虑是否能够克服这一进入障碍。
（４）规模无关的成本劣势
在雷达和电子对抗行业中，新进入者总是要面对这一劣势，即产品成本较原有企业高。无论新进入的公司在进入初期取得什么样的规模效益，与原有企业相比常常在其他方面存在一定劣势，如：原有企业产品专利技术；长期技术研究的积累；不利的市场地位；政府对原有企业的政策扶持；专业的生产、经营、管理经验等。
（５）政府行为与政策
在雷达和电子对抗产品广泛应用的领域，由于其国防工业的特殊地位，政府对原有企业特别是军工企业的政策扶持力度必然是很大的，对一些民营企业，尤其是外资企业而言，存在较大的进入障碍。
（６）销售渠道
雷达和电子对抗产品大多结构复杂，单位价值较高，产品的购买者在地理位置上相对而言比较集中且数量不多，而且每次购买的购买量较大，所以产品销售渠道较短，大多数时候是生产商与工业用户之间直接接触。产品的销售渠道越有限，产品与其生产企业的联系就越紧密，送使得新进入者要通过让价、合作等手段来争夺用户，需要花费巨大的代价来建立自己的销售渠道。
（７）原有企业的反击
雷达和电子对抗行业的市场是一个需求增长比较稳巧缓慢的成熟产品市场，现有生产企业数量有限且存在较激烈的竞争，如果有新企业加入，原有企业必将采取进攻性的企业战略来捍卫其市场地位及市场份额，对新进入者进行强有力的反击，极力争取中间商和客户与他们继续保持业务关系。
综上所述，中国国内的雷达和电子对抗行业目前存在很强的行业壁垒，企业需要慎重考虑是否能够克服壁鱼，然后决定是否进入。
现有企业间的竞争2、
任何一个非寡头垄断行业里，企业之间的竞争都是无可避免的。国内雷达和电子对抗行业现有企业之间的竞争手段主要有：价格战、引进产品以及提高对客户的服务和保障等。这些企业之间亦存在着相互依赖的关系，竞争可能使大家的处境变得更加糟糕，但也有可能使整个行业朝更好的情况转变。但无论如何，现有企业之间的竞争降低了雷达和电子对抗行业的平均利润，其主要原因在于营业收入降低的同时，引进产品和提高服务增加了行业的营运成本。在此仅从以下几个方面对雷达和电子对抗行业现有企业之间的竞争激烈程度进行分析：
（1） 竞争者的数量
竞争者的数量是影响行业格局的主要因素，目前，雷达和电子对抗行业现有的企业数量相对较少，主要是几家大型企业之间的竞争。这种行业格局下，最容易发生激烈的竞争，往往是相对恶性的价格竞争，在行业增长率相对较低的情况下，现有企业为了争夺市场份额，提高企业市场占有率，时常会有企业选择孤注一掷的方式。
（２）市场增长率缓慢
近年来，国家不断加大对国防军事工业的投入，军费预算的增加也使得雷达和电子对抗产品的军品市场有了不小的增长，但需求増长仍然较为缓慢，属于稳步、慢速的增长。在这种企业环境中，各个现有企业为了生存和发展，最有效的途径并不是开拓新市场、增大市场总体规模，市场占有率，即所谓的“让利不让市”。这种市场占有率的竞争比起行业快速增长时的竞争要更为激烈，结果也更为残酷，因为企业在行业快速增长的条件下，可以与行业同步增长，与此同时还能充分的运用自己的资源，而争夺市场占有率的竞争结果往往是弱者被淘汰。
（３）追求规模经济
目前看来，国内雷达和电子对抗行业追求规模经济的发展趋势较为明显。从整个行业来说，生产能力的大幅度提高，不仅形成了一定的规模效益，新增的生产能力也对行业的供需平衡产生了很大的影响。规模经济为企业带来了降价的空间，当行业内大多数企业把实现规模经济作为竞争战略时，就会使行业进入生产能力过剩和价格下降的恶性循环。
（４）产品缺少差异化
作为雷达和电子对抗行业中的一员，我司的产品与其他企业的产品基本大同小异，缺少差异化。这也是行业内各企业中普遍存在的现象，现有的企业极少对市场进行细分，产品缺少差异化的结果就是用户在购买时，影响最大的因素是合作时间的长短，以及产品的价格和售后的服务，以我在公司内经历为例，面临最多的就是客户以更换别家产品为由，要求更好的服务和更低的价格，我司不得不以薄利销售具有高附加值的产品。不难看出，行业中各企业之间的价格竞争和服务竞争十分激烈，利润率也由此降低。
（５）高固定成本
雷达和电子对抗行业是一个资本相对密集的行业，高精度、高性能的产品要求决定了企业必须使用高品质的生产设备，这就使得现有企业的固定成本普遍偏高，并且企业生产能力大多存在剩余，面对这巨大的压力，企业不得不进一步满足生产能力，提高产量，摊薄成本，但造成的结果往往是产品价格随着成本一起下跌。
（６）退出行业的障碍
对于雷达和电子对抗行业中的大多数企业而言，退出经营的代价远远大于继续参与市场竞争的代价，当企业收益低甚至负收益，企图退出竞争时，面临的不仅仅是经济的、战略的和感情等方面的制约。退出竞争不仅专业化的固定成本无法转移，还受到感情因素的约束，以及最大的制约：社会、政府与军队的限制，尤其是在行业内企业大多与军事工业关系密切的情况下。
而言之，目前国内雷达和电子对抗行业现有企业间的竞争是十分激烈的，而随着国家对市场化改革的进一步推动，未来的竞争会更为激烈，但同时也将为企业带来更多的机遇。
替代品的威胁3、
所谓替代品，就是指那些能够实现与某产品同种功能的其他产品。市场上每个行业生产的产品都会存在或者有潜在的替代品。替代品的威胁产生自三个因素：替代品价格的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向使用替代品的难易度。替代品的出现会使得本行业市场份额减少、价格降低（价格优势的替代品的影响），限制行业的收益水平。替代品的生产企业带来的威胁虽然比行内竞争者带来的威胁要小一些，但对企业的获利能力的影响却很大。目前，对雷达和电子对抗行业最具威胁的替代品是雷达、侦收和干扰综合一体化技术。该技术通过将雷达的探测能力、侦收以及干扰能力集成在一起，能够提供功能强大、集成化程度高的电子展产品，是传统雷达和电子战产品面临的最大威胁。
购买者的议价能力4、
购买者的议价能力，是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务等手段，从卖方获利的能力。决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多强，相对议价能力决定买方能压低价格的程度。当行业中购买者的议价能力强时，也会使得行业的竞争激烈程度加剧，影响行业的盈利水平。雷达和电子战产品的购买者主要有两类：部队和军工行业的科研院所。雷达和电子对抗行业的购买主要是部队和各大军工企业的科研院所的购买。送种购买行为一般按照年度预算进行，企业若想要进入市场，首先就要了解部队和军工行业的科研院所预算。部队和军工行业的科研院所购买通常会提出详细的要求，通过招标的方式，反复谈判，充分考虑竞标者的实力，认真评估后才做出选择，影响其需求的最主要因素就是政策，而且需求的计划性较强，购买方式多样，购买目标也有多重性。但是如果克服送些困难，成功打入了部队和军工行业的科研院所市场，回报会十分巨大，因为国防工业比一般行业特殊，雷达和电子对抗产品购买量大且集中。同时，部队和军工行业的科研院所的市场信誉好，稳定性很高，一般很少会更换长期合作伙伴，对企业的声誉和社会地位也有很大好处。因此，对于业内企业来说，部队和军工行业的科研院所作为买方都具有很强的议价能力。
供应者的议价能力5、
供应者主要通过其提供投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。卖方议价能力的强弱主要靠其提供给买主的投入要素决定，当供应者提供的投入要素其价值，占有买主产品总成本的较大比例、对买方生产过程非常重要、或者严重影响其产品质量时，卖方议价能力就大大增强。就雷达和电子战行业而言，外购零部件较少，对原材料及辅助材料的依赖性不高，其产品价值主要体现在研发、加工水平及工艺技术方面，市场上替代品容易找到，转换供给者成本很低，因此，供应者在雷达和电子战行业的议价能力是较弱的。
通过对行业潜在的加入者、现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者和供应者的议价能力这五种基本力量的分析中可以看出，近期现有竞争者直接的竞争和购买者议价能力这两种竞争力量非常强大，而从长期来看，随着技术进步，替代品对行业的潜在威胁是虽然存在但影响不大，企业在进行战略规划时也要考虑送一点，早做打算，及时应对，避免准备不足而影响企业生产。
企业内部环境分析与ＳＷＯＴ分析第2篇
我司军工核心能力的现状第1章
企业核也竞争力是企业在经营过程中的经验的积累，具有综合性、独特性、不断累积性以及路径依赖性，强调知识的重要作用，通过企业知识的积累可以使企业获得额外的利涧并在未来持续保持企业的竞争优势。核心竞争力的独特性确保了这种能力是其他企业无法夺去、不能复制、难以仿造的，而且随着企业自身不断的发展和沉淀，核心竞争力能够持续得到强化，使企业的竞争优势得以加强和延续。现代企业的核心竞争力是一个以自主创新和知识创造为绝对核心的企业重要技能和资源的集合，是对国防科技发展、重要武器装备生成发展有至关重要影响的能力，包括武器装备的技术研究开发和总体设计能力，装备系统集成、测试和总装能力，以及关键分系统和专用军品配套研制生产能力，并涵盖相关设备设施、核心技术和人才等。我司作为国防科技工业的新兴民营企业，其军用产品的竞争优势不仅体现在市场中，而且体现在专有的技术研发能力，以及提供军品的生产能力等。因此，技术能力是我司核心能力的关键因素。
军工核心能力的显性能力主要包括：其一，战略武器、关键主战装备的技术开发和总体设计能力；其二，装备系统集成、测试和总装能力，关键分系统和专用军品配套研制生产能力。在这些外显的能力背后，还蕴藏着更为丰富的内在推动力，即隐性能力，例如资源、组织、制度等。这些要素共同构成军工核心能力发展的支持要素。显性能力，是可以直接观察到的、现存的，在国防科技工业建设中直接发挥作用的军工核也能力。显性能力主要由两个部分组成：
（１）尖端武器制造能力。尖端武器是军工核心能力的最直接、最集中的展现，是一个国家军事实力的外在表征。尖端武器的研发、设计、制造等能力是军工核心能力的关键成分；
（２）硬件设施能力。包括武器装备技术的研发实验室，武器及其零配件的生产厂房、机械设备和原材料等。硬件设施是军工制造的物质基础和生产平台，其规模和质量在很大程度上决定了武器装备的水平、性能等，是军工核心能力的基础要素。
军工核心能力的战略纵深要求和种类的丰富性决定了其显露在外部的能力只是冰山一角，更为重要的是为军事工业发展提供不竭动力的隐性能力。这类能力不易探知，或是在当前仍未发展成熟，但其具有巨大的潜力，是提高武器制造能力和设备保障的坚实后盾。隐性能力由以下几个能力有机整合而成：
（１）资源吸纳能力。军事工业的进步需要多方面资源的支持，随着市场经济日趋成熟，以及军民结合的进一步发展，对政府的依赖逐渐弱化乃至消失，增强企业自身对外界人才、资金、物资等资源的获取、转化和利用能力成为军工企业唯一的选择。
（２）协作整合能力。随着国防工业管理体制的调整和优化，军工行业逐步从封闭运行模式转为开发协作模式，参与主体也随之增加。如何明晰与参与主体之间的关系，促进彼此间良性互动、协调整合成为军工发展的核心能力之一。
（３）军工管理能力。良好的管理能力有利于优化组织的资源配置并最大化资源的效用，因此管理能力培育就成为军工核心能力隐性部分的重中之重。随着国家提出军民融合的国家发展战略，军工企业应加大改革力度，优化组织结构，完善运行体制，建立属于自己的组织文化，形成顺应现代企业运行特征的成熟企业。
（４）自主创新能力。我国国防工业体系建立在武器、装备仿制的基础之上，长期以来以模仿为主，创新为辅，在总体技术、生产水平方面与发达国家一直存在较大的差距。增强自主创新能力是巩固国防、提高军工科技水平的迫切需求，也是建设军工核心能力的一项重要战略任务。
我司军工核心能力面临的问题：
（１）需要进一步深化改革
我司响应国家军民结合发展战略，成立于2014年的上海市高新技术企业,公司地处上海国家级市北高新科技园区。虽然模仿现代企业制度建立了类似股东会的机构，但形式大于内容，甚至有时会出现形式与内容不符的情形，并没有发挥现代企业制度上的优势，在实践中发挥的作用微乎其微。同时，我司的从原材料采购、加工到装配，仍然强调产业內配套协作，社会化协作程度低，难以把握市场需求并为之提供更多的产品，限制了军工技术、人才集中等优势在更广泛领域的发挥。
（２）管理模式落后，人才匿乏，需要提高对人才的吸引力
与大多数军工企业一样，我司的管理者基本上都属于对军工企业的情况非常熟悉，拥有深厚的军工电子行业的从业经历、长远的战略规划能力以及项目谋划和运作能力，但对现代企业管理仍然需要提高。管理模式存在高成本低效率的情况。而且我司地处上海，昂贵的人力成本压力造成福利报酬没有足够的吸引力，用人制度比较僵化。公司拥有员工50余人，其中研发人员占员工总数的70%以上，由多名长期在雷达与电子战装备领域从事研发的资深专家以及出身于国内外知名高校和研究机构的博士、硕士组成，在军工产品研发方面有着丰富的工程经验和执着的创新精神。但仍然存在人才流失的情况，他们离开的主要原因是觉得企业的发展前景不明，个人的发展机会不多，工资待遇太低。
（３）战略目标不明确，缺乏长远规划和具体步骤目前，我司对领导的考核主要还是短期的军品科研生产任务完成情况和经济效益目标完成情况，不注重研究所发展长远规划和技术力量储备，公司内的投资和开发行为更多的集中在短期效应，具体表现为只重产品，不重视实力的积累，对自主知识储备和应用不够重视。完成所承制的产品获得的利涧主要用于扩大民品种类，而没有在军品科研方面加大投入的意识。长此以往，将难以形成形成自己的核心技术，直接影响我司的市场竞争力。
（４）军品和民品结构不合理，不利于形成规模经济
首先，是军品和民品关联度低，技术优势及人才优势都不能充分发挥作用，例如我司的主攻军品项目是宽带数据采集存储产品，但并未形成有效的竞争优势。其次，是军品的摊子大，布局有些分散。这两个问题使得我司在军品、民品生产中不能形成技术互补和规模经历，大量资金投入研究开发获得的技术成果不能更好的应用，不能得到更好的经济效益，也影响了我司对新技术新产品的科研投入。
企业价值链分析第2章
面对激烈的市场争夺，企业没有明显的竞争优势，核心能力逐渐弱化甚至丧失，会严重影响我司自身的效益和军品装备质量、技术提高的速度。通过对我司价值链的分析，旨在找出我司价值创造的关键环节，明晰企业的核心资源和能力所在，认清目前企业面临的风险，寻找解决方案，增强企业核心竞争力，提高企业在市场中的竞争优势。
企业内部各业务单元相互结合、联系构成了企业的价值链，与此同时各业务单元之间也存在着价值链联结，价值链上每一项价值活动都影响着企业最终实现的价值的大小。在企业的外部，企业与其上游、下游企业之间也存在行业价值链，影响着整个行业的价值创造水平。
企业的价值链分析主要包括三个方面：内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析。
内部价值链分析是通过成本分析和差别分析，从企业内部的价值活动中识别出与企业战略密切相关的过程或活动，找出企业潜在的差异性资源及其在价值创造过程中的优势与劣势，然后通过有目的地提离这些具有战略意义的过程或活动的绩效，来増强企业的竞争优势。
横向价值链分析，又被称为竞争对手价值链分析，主要是指通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析，在企业内部价值链分析的基础上对企业的价值链重新解析构建，同时，管理价值链处于同一水平的各企业之间的相互作用，提高企业所创造的价值水准与盈利能力，供应商与客户也可以由此获益。
纵向价值链分析，又被称为行业价值链分析，是依据企业在行业中所处的位置，结合上下游经营情况以及产业链中各企业的关键成功因素和风险所在，对企业所处的产业链的整合分析。通过纵向价值链分析，使企业与供应商建立合作伙伴关系，减少为最低价格讨价还价的行为，通过利益共享和提高客户价值的成本分析，达到成本与盈利的最优契合，以及购买商与企业价值链的合理对接，争取达成共赢。
为了识别企业在战略环节上保持的竞争优势，即企业的核心竞争力，必须把企业活动进行分解，通过每个活动本身及其互相之间的关系来确定企业的竞争优势，其中能使企业获取稳定超额利润，保持长期竞争优势，明显优于且不易被竞争对手模仿，并能使企业不断提高客户价值的活动即为企业的核也竞争力。通过价值链的重构，强化企业价值链的战略环节，提高创造效率，降低企业成本，培育和提升企业核也竞争力，增强企业竞争优势。
由于我司军工产品以及我国军品管理的特殊性质，军用机载系统产品在国内的生产企业较少，因此本文主要对我司内部价值链和纵向价值链进行分析。
内部价值链分析1、
在一系列的活动中，企业完成了价值创造，而这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类，基本活动指的是与产品直接相关的活动，包括生产作业、后勤支援、市场和销售、产品服务等；辅助活动则是为产品提供支持的活动，包括采购、技术研发、企业人力资源管理和基础设施等。在每个企业参与的价值活动中，并不是所有环节都创造价值，事实上只有一些特定的价值活动才真正的创造价值，这些创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”。企业想要保持在行业中的竞争优势，就要保持并不断强化这些战略环节的优势，运用价值链分析来确定企业核心竞争力，就是要求企业密切关注组织内的资源状态，特别注重和培养价值链的关键环节，以形成独有的竞争优势。我司基本活动包括：内向物流——生产制造——外向物流——市场营销——售后服务、技术支持等环节共五项基本活动。支持性活动包括公司基础、人力资源、技术开发、采购管理四项基本活动。我司作为军工企业，以科技研究开发为中心。我司处于对产品有着高精度、高质量、高标准的雷达和电子对抗行业，在新技术研发的基础上，技术向产品的转化以及产品的质量和数量都是通过生产制造活动来保证的。
（1） 技术研发
作为高科技企业，技术研发能力对生产制造、内向物流、外向物流等都有着巨大的影响力，甚至在某种程度上是企业生存和发展的基本要素，离开技术研发，一个高科技企业就失去了企业的存在价值。我司虽然作为国防工业的一员，基本的生存没有问题，但面临着巨大的政策改革、市场变化，想要在日新月异的环境中继续保持自身的领先地位、竞争优势，必须减少对过去技术成就的依赖，采取“两条腿”走路的方式，增强自身的技术研发能力，即一方面努力培养自身的研发队伍，提高技术储备，另一方面积极引进外国各项先进技术产品，通过模仿学习提升自身水平。目前，我司为增强技术研发能力，主要做了以下几个方面工作：
1 建立高素质研发队伍。研发队伍建设是技术研发工作的基础，自2014年我司成立以来，不断巩固公司内研发队伍，无论是研发人员的质量还是数量，近年来都有长足的进步，也为研究所技术研发带来了新的力量。首先，是研发队伍的人数稳定增长。其次，在人才结构上，高学历人才占比逐渐增加。
2 增大研发设备的投入。研发设备对新技术研发速度和研发水平有着巨大的影响。我司对研发和试验设备的投资逐年增加，为了加大研发能力，自公司成立以来，公司投入年均两百万元。
3 提高福利待遇留住研发人才。我司从扬州搬迁至上海后，原本在扬州颇具吸引力的薪酬待遇只是上海地区的中等水平，本科生的入职待遇甚至处于中下游水准。由此导致我司年均新增人员存在一定的流失。为了改善这一境况，我司逐渐提高技术岗位员工的薪酬待遇，寻求更先进有效的管理方法，以期留住研发人才。随着研发人员和设备的投入，公司的自主研发能力得到了一定的保证，但在新技术开发能力、能力提升速度等方面，与国内一流雷达和电子对抗企业的长期目标相比，仍存在着很多不足之处：
a) 创新意识不强。我司经营理念比较传统，对技术创新工作不够深思熟虑，特别是面对如今科技日新月异、突飞猛进的发展带来的新挑战，缺乏紧迫感和危机感，企业内部存在很多满足于现状、认为现在还过得去的思想。大部分员工都认为企业技术创新只是科研部口的事，将科技创新简单的归结为单纯的技术范畴，忽视了其系统性的本质，无法在所内形成合力。
b) 以提高技术装备水平为技术创新的核心内容。我司仍然存在对技术装备的引进和更新十分重视，但比较轻视消化吸收和自主创新的倾向，目光仍集中于引进国外先进装备，混淆了技术创新的手段与技术创新的目的，无法有效的将先进装备消化吸收转变为自身的技术创新知识储备。
c) 缺乏社会合作。出于军工产品的保密要求，我司与外部企业或科研院所高等院校等的社会合作很少，基本上处于单兵作战状态，无法利用游离在社会中富裕的研究与开发能力，与社会上相关的研究机构也缺乏有效的协调配合。
d) 缺乏有效的技术创新激励机制。对于一般企业而言，技术创新周期长、风险高、投入大的特性，需要企业投入大量即期资源，带来的收益不确定而且时间滞后，这使企业在投资技术创新时存在顾虑。虽然我司由于军工企业的特殊性质转嫁了大部分风险，但也同一般企业一样，不会主动追求一些滞后期相对较长的自主技术创新项目。公司内尚未很好形成重视科技对生产力的推动作用和技术对企业生产的催化作用的氛围，激励力度不强，更多的是被动的完成科研项目而不是主动追求技术创新，束缚了科研人员进行技术研究和创新的积极性。
（2） 生产制造
生产经营活动是指投入各种物料并通过有效的加工、组装等手段，获得最终产品的行为，包括部件加工、总体组装、产品包装、生产组织、设备维护等运营行为。我司作为军工企业，产品受到军方的抽查监督，由于产品使用时面临的相对较为恶劣的环境，使我司在生产设备、检验设备、测验标准和质量控制等各个方面都必须满足军工行业标准，通过高标准生产制造来保证完成军方的任务需求。生产制造出高性能产品是我司企业立足的基石，公司通过下几个方面来实现生产制造环节的竞争优势：
1 生产设备逐渐替换为行业顶尖设备。从我司成立至今，生产设备由少变多，由一般类型占绝大多数逐渐转变为追求高精尖设备，目前新引进的高端设备已占据主流，例如罗德施瓦兹的示波器、信号分析仪等。
2 产品检验严格执行军用标准，某些关键部件执行的所内标准甚至高于军标。高标准带来的是产品的高品质，部件的质量标准是总装质量标准的根本保证，对于一些经常处于震动、高温状态的零部件，还要进行破坏性的试验以确定其在恶劣环境中的真实使用寿命。
3 拥有较多熟练技工。我司长期以来一直坚持对身处生产一线的制造加工工人进行培养，熟练技工的优厚待遇使得公司内保有许多拥有多年生产经验的技术工人，高于制造业平均水平的技工技术为产品的质量和精度更添一层保障。
4 外协合作对象选择业内领先企业。制造业有一个类似短板理论的道理，那就是只有一流的部件才有一流的整机。为了保证产品的高品质，我司在选择零部件供应商、毛坯外协企业时，大多都与业内领先企业合作，以保证部件的高品质。企业拥有先进的生产设备、严格的检验标准、生产能力充足，在生产制造环节拥有国内领先的品质保证体系，送为Ｓ企业创造了优良的竞争基础。
（3） 服务
企业价值链中的服务环节一般是指售后的客户服务工作，服务对企业持续发展有重要作用，尤其对企业品牌影响力和客户忠诚度培养价值巨大。机载雷达和电子对抗产品性质更为特殊，为了保证使用效果，保护机上人员的安全，不但要在产品使用后做好服务，在产品使用之前更要做好服务。我司一直努力提高产品全方位服务水平，争取成为企业价值链的优势环节，为企业取得竞争优势提供基础。我司在服务方面有以下几个方面的优势：
1 调设计阶段的技术保证。在了解了客户的需求以后，产品自设计阶段开始，就始终关注使用者的体验，产品以保证安全、保证质量为前提，对于有设计缺陷无法保证质量的项目坚决改进甚至放弃。
2 强调总装过程监控。在产品出厂后，持续跟踪产品在机身安装的过程，确保细节处理到位。我司把主机厂的总装过程当作自己产品的延续，总装监控更是必须做好的工作，在主机厂长期派驻经验丰富的安装工程师，一方面处理在安装过程中遇到的各种问题，另一方面对产品自身的缺陷及时反馈以便公司改进工艺，提高以后产品的质量注重试飞跟进。在主机厂完成总装后，飞机需要进行试飞试验。这是对产品质量的最直接、最重要的考验。我司对于所有试飞中的产品都派遣人员跟飞，积极配合客户对试飞过程中出现的问题进行归因，对属于我司产品的问题及时解决，对不属于我司产品的问题记录备忘，避免所内产品以后出现类似隐患。综合来看，我司的服务环节处于行业内平均水平，离成为关键竞争优势还有差距，但激烈的市场竞争已经对企业的服务水平提出了更高的要求，我司必须改进自身服务模式才能适应今后的市场要求。
纵向价值链分析2、
纵向价值链分析是指Ｗ整个行业为分析对象，研究影响企业核也竞争力的生产经营环节，并对整个价值链重新整合，寻求提升企业竞争力的途径。其主要特点是：
纵向价值链分析立足于整个社会价值的生产过程，对供应商和客户给予充分重视，挖掘企业的竞争优势。注重考察供应商的实力，结合其他因素来帮助企业制度出最优的采购战略；纵向价值链分析着重研究企业产品如何适应客户价值链的要求，提高顾客满意度，在为企业创造利益的同时使顾客获益。纵向价值链分析可引导企业管理者走出“企业内决策”视野局限，为企业寻找更多竞争优势来源；纵向价值链分析注重通过利用上、下游价值链达到降低成本的目的。企业通过与上游供应商的协商，找到方法降低供应商产品的成本、提高供应商供货及时性来降低企业存货成本和采购成本，通过与下游分销商协商降低存货和销售成本，利用零售商对顾客消费倾向和要求的了解，降低产品生命周期成本；纵向价值链分析注重企业长期发展潜为和利益共享。通过分析企业在整个行业价值链上的利润共享比例，使企业更关注整体价值链的盈利情况，提高各个企业协调配合程度，増强行业价值链整体的竞争优势。企业的每项经营活动，在作业成本法看来是一项作业，在价值链分析看来是一项价值增值活动，纵向价值链分析的目的是减少、消除不增值作业，提高增值作业的效率。从我司目前经营的业务来看，公司处于航空制造业的中游，为飞机制造提供零部件产品。我司的军工产品采取直销的方式，降低存货和销售成本的途径主要来自企业内部管理，而且我司直接了解客户消费倾向和客户对产品的要求，能够依此调整企业战略来降低产品生命周期成本。在机载雷达和电子对抗行业的中游，我司的主要产品既是机载系统，其制造环节即属于公司的内部价值链，也是与外部相连的纵向价值链。通过提高企业的技术创新能力，使企业由生产型企业向创新研发与设计为主转变，提高自身在价值链环节中创造的附加价值，同时通过前向整合，与供应商共同协商，降低供应商产品的成本同时提高供货及时性，来降低存货成本和采购成本。
对我司营所涉及的环节进行分析之后，可以看到我司处于雷达和电子对抗行业的机载系统制造这个价值制造环节，该环节创造的附加价值较高，在难以通过行业内纵向整合来提高利润共享比例的形势下，我司对企业内部价值链关键环节，技术研发、生产制造、物流管理以及服务环节的调整控制，影响着企业的盈利水平和竞争能力。
核心资源和能力第3章
为了保证国家安全，我国在军工企业投入了巨大的人力和物质资源，自建国以来，在全国各地建成了大批国有军工企业，并持续不断的加大对国有军工企业的优质资源注入，使得绝大部分国有军工企业享有普通企业难以企及的国家级优质资源。我司作为国内一流的雷达和电子对抗行业的民营企业，公司的核心技术团队由多名长期在雷达与电子战装备领域从事研发的资深专家以及出身于国内知名高校和研究机构的博士、硕士组成，该技术团队拥有20年多的装备研发历史，在军工产品研发和装备生产等方面有着丰富的工程经验和突出的技术实力，能够从方案论证、产品设计、系统研制、实装生产、用户培训、产品售后等方面提供完整的系统解决方案和全方位的服务。长期以来，该技术团队为国内军工企业承研电子战和电子侦察型号装备的重要分机和核心部件，相关产品先后交付海军、空军、二炮等部队，并受到部队和总体单位的一致好评。我司的核心资源和能力主要体现在以下几个方面：
（１）技术积累和研发能力。经历多年的国家项目攻关和技术研发，我司积累了众多在国内有不可替代性的核心技术和产品，包括超宽带数据采集、存储和回放，数字储频、侦收等解决方案。于2015年11月起，以配套单位身份承担了中国电子科技集团第三十研究所“天线及8通道侦察测向接收机”的研制，该产品源于海军“某型机载电子侦察吊舱”的型号研制任务，该产品计划研制8套，已经交付4套。公司于2015年4月起，以配套单位身份承担了国营第七二二厂“某型雷达电子对抗侦查干扰设备”的研制。公司于2015年9月通过上海市三级军工保密资格认证，2016年10月通过上海市二级军工保密资格认证（证书待发），公司目前正在申请上海市高新技术企业。获得专利及软件著作权9项。公司于2016年5月获得国营第七二二厂关于“产品质量优异”的表扬。公司于2016年6月参加了国家科技部举办的2016中国创新创业大赛，参赛产品“宽带信号采集存储回放系统”荣获上海赛区优胜奖，并获得了创新基金。与此同时，公司也积极参与社会公益事业，加强公司员工社会责任心，2015年获得闸北区血液管理中心“献血完成证书”；2016年获得上海慈善基金会捐赠证书。长期的技术研发带来了深厚的技术积累与强大的科研能力，为我司赢得市场竞争创造了坚实的技术条件基础，高学历高素质的科研团队也为研究所的项目开发、技术创新提供了有力保证。
（２）生产制造能力。我司为满足日渐增长的市场需求，以及产品高性能、高质量、高精度的诉求，一直努力增强自身生产制造能力，目前公司具备电子产品的生产能力，在保证质量的基础上，逐步提高批量生产能力，改进工艺流程，培养熟练技工，在维持国内顶尖机载雷达和电子对抗系统研发地位的同时，追赶国际一流水平。
（３）国家政策支持。与其他国有企业相同，承担着武器装备研发、生产任务，得到了国家政策的优先扶持和保护。2015年３月，国家主席习近平明确提出把军民融合发展上升为国家战略，开创强军新局面，加快形成全要素、多领域、高效益的军民融合深度发展格局。政策鼓励民间资本进入国防科技投资建设领域，并支持和引导民间资本有序参与到军工企业的改组改制当中。军民融合一方面通过军民深度融合，吸引各种渠道资源进入军王领域，促进技术创新，加快军工产品升级换代；另一方面，可以提高军工资产的效率，构建国家主导、需求牵引、市场运作、军民融合的运行体系，促进我国军工产业升级。
（４）客户忠诚度。作为中国电科、航天科工、中船重工等军工集团产业链中的一份子，同时作为整机制造中的关键环节，我司在企业发展历程中，积累了一批优质的客户资源，因为机载雷达和电子对抗产品的特殊性质，虽然客户满意度可能与一些其他制造业企业相差甚远，但客户难以找到替代品，因此可以认为客户忠诚度是非常高的。当然，从长远来看，增进售后服务质量，提高客户满意度需要长期坚持，持续改进的。
优势与劣势第4章
依据以上对我司内部价值链的分析，结合企业内部资源和能力，可以运用内部要素评价矩阵，找出我司在价值链中拥有的最重要的优势和劣势，对我司的内部环境进行分析。基于企业现行战略和内部关键因素的实际情况评分，１分代表重要弱点，２分代表次要弱点，３分代表次要优势，４分代表重要优势。评分以企业为基准，权重以产业为基准。所以各项权重和评分分值，以与我司各层管理人员、科研技术人员交流探讨的结论为基础，再结合行业资料分析得出的。经打分，我司总体得分２．７分，高于２．５分的平均分，这说明我司内部具备一定的优势，但并不特别突出，如果能够更加充分发挥自身优势，对自身劣势不断弥补，企业完全可能获得更大的进步和超越，创造更强的竞争优势，实现更大的市场地位。
我司ＳＷＯＴ分析第5章
ＳＷＯＴ分析模型是一种综合考虑企业内部因素和外部因素，并进行系统评价，进而选择最佳经营战略的方法。它实际上也是一种通过对企业所处的外部环境和拥有的内部条件进行综合和概括，分析得出企业内部的优势和劣势，以及企业面临的外部环境的机会和威胁的方法。
为了确定有效的竞争战略，运用ＳＷＯＴ分析法，衡量我司面对的内、外部环境的各种关键因素，通过对关键因素的分析和评价，为制定竞争战略提供依据。
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外部环境 |
内部环境 |
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机会（O） |
优势（S） |
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政策环境带来的机会 市场规模稳定快速提升 军品转民用增多 外资投入给行业带来机会 民营企业逐渐增多 行业适应项目范围扩大 |
生产工艺优良、制造设备先进、生产能力充足 现金流充足、项目投资能力强 严格的质量检测标准和优秀的品质保障体系 稳定的高中层管理队伍 系统的人才培育机制、高级人才引进和留用机制 研发能力强，深厚的技术积累 市场占有率稳定、客户忠诚度高 售后反馈快、问题解决及时 |
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威胁(T) |
劣势（W） |
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国外产品优势明显 相关人才不足 技术更新换代 曰渐激烈的市场竞争 客户议价能力增强 |
供货不及时经常发生 技术突破少，研发能力提高速度不够快 内部库存管理不够精细 Ｗ市场为导向的企业机制不成熟 相对价格越来越高 |
综合企业全面状况，得出以上ＳＷＯＴ分析；发挥军工企业特色，在继续享受国家政策和资金扶持的基础上，发挥军品优势，加强技术创新投入，増强国际合作吸取国外先进经验，缩短与发达国家的差距。加强企业文化和用人机制建设，充分利用目前的自主经营权，适应企业自身和市场机制的发展需求，加强市场需求预测能力和企业服务能力，减小政策性订单对产品生产的强烈影响，保持国内领先地位同时追赶国际顶尖水平的同行企业。
企业发展战略第3篇
企业可行战略第1章
企业的竞争战略是为了让企业获得竞争优势，在市场上取得生存和发展并实现更高的市场地位，获得更大的利益。但在传统竞争战略理论指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。企业制定发展战略时要结合自身优势和劣势，在深入分析市场环境和竞争情况后，找到一条建立自身竞争优势，保证企业可以获得生存资源和发展条件的战略。在雷达和电子对抗行业，我司如今面对许多新的发展机遇，同时也面临来自社会和行业的许多挑战，结合我司目前的内部优势和劣势，以及企业各种外部环境的分析，深入理解公司愿景、目标，选择切实可行的竞争战略，通过提高企业的核必竞争力，最终实现良好利润、提升行业地位、扩大规模和增强军工能力的企业经营目标。明确清晰的企业发展战略可以更有效的帮助企业合理利用资源建立竞争优势，也能够巩固和发展企业己有的优势，弥补自身存在的劣势，为企业在市场中建立长期竞争优势找到合理可靠的发展之路。
我司可选择的发展战略模式1、
企业发展战略的本质特征是发展性，它着眼于企业的发展，其目的是整合企业资源，增强企业优势，改进弥补企业弱点，使企业能更好的应对未来将面临的风险，抓住机遇，实现企业发展目标。依据上文中ＳＷＯＴ分析得出的结论，对我司能够选择的战略模式分析进行整理，分别为优势与机会相结合（ｓｏ）战略、劣势与机会相结合（ＷＯ）战略、优势与威胁（ＳＴ）战略、劣势与威胁（ＷＴ）战略，分析结果下表所示。
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优势S |
劣势W |
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机会O |
１．运用专家营销和信用营销等手段，加大市场开发、提高产品渗透力，在快速扩大的市场中占据更多份额并进一步提高客户忠诚度 ２．强化产品研发，提高创新能力，吸引更多优秀的科研人才进入企业技术创新系统 ３．加强军民融合，加快军用技术向民用的转化，争取在民用市场上获取更多利润 |
１．加强人力资源建设和知识库建设，增进研发能力提高的速度 2. 与客户主动沟通，改善产品供货和服务品质，加大对客户的开发３．加快回款速度，改善财务能力，提高内部库存管理的精细程度，对市场需求及时反应，降低总体成本 |
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威胁T |
１．努力升级产品和服务品质，在自主创新的同时积极模仿学习国外先进技术产品，増强企业品牌号召力，让客户满意 ２．运用关系营销、信用营销占领更多民用市场份额 ３．采用股权激励制度，吸引优秀人才，加大人力建设，增强产品研发，提高企业竞争力 |
１．及时放弃没有市场前景的产品和自定研发项目 ２．更多的资源投入到必须的技术研发和科技创新中去 |
对我司拥有的内部优势和外部环境带来的机会，企业应运用专家营销和信用营销等手段，加大市场开发、提高产品渗透力，在快速扩大中市场占据更多市场份额并进一步提高客户忠诚度；同时应强化产品研发，提高创新能力，吸引更多优秀的科研人才进入企业技术创新系统；加强军民融合，加快军用技术向民用的转化，争取在民用市场上获取更多利润。
对我司的企业内部弱点与外部环境带来的机会，企业应加强人力资源建设和知识库建设，增进研发能力提高的速度；与客户主动沟通，改善产品供货和服务品质，加大对客户的开发；加快回款速度，改善财务能力，提高内部库存管理的精细程度，对市场需求及时反应，降低总体成本。
对我司的企业内部优势和面临的威胁，企业应努力升级产品和服务品质，在自主创新的同时积极模仿学习国外先进技术产品，增强企业品牌号召力，让客户满意；运用关系营销、信用营销占领更多民用市场份额；必要时可以采用股权激励制度，吸引优秀人才，加大人力建设，增强产品研发，提高企业竞争力。
对我司的内部弱点和面临的威胁，企业应及时放弃没有市场前景的产品和自定研发项目，将更多的资源投入到必须的技术研发和科技创新中去。
在这四种战略模式中，SO型战略是利用外部环境带来的机会，来增加企业内部优势的增长型战略，因此是企业的优先选择；若不具备SO型战略的条件，那么就应先采用WO、ST或WT型战略中的一种，使企业逐渐积累资源和能力，满足采用SO型战略的条件。通过对我司的ＳＷＯＴ分析，目前企业的业务有很强的市场竞争为，我司应充分发挥自身的内部优势，抓住发展机遇，SO型战略应是首先考虑的，但同时也需要WO、ST战略的支持，从企业长远发展来看，技术创新和多元化发展战略是必由之路。
企业的愿景与目标2、
作为中国军工行业的一家民营企业，我司的企业愿景必须与军工企业的发展战略相结合。
（1） 军工企业发展战略规划
企业应借鉴“十二五”的经验与教训，本着科学合理、符合实际、适应快速发展需求的原则确定企业的发展思路与目标。在市场经济大背景下，军工企业只有推进国企改革，建立符合自身实际情况的现代企业制度，有效执行军民融合，提升资产证券化，才能立于基业长青之地。具体来说，企业可以从以下几个角度制定未来的发展思路：做好改革的顶层设计；建立现代企业制度；推进军民融合发展；提升资产证券化。
（2） 我司的企业愿景
我司的企业愿景：“军民融合发展，创新引领未来”，成为雷达与电子战行业高科技企业的领导者。
我司的企业使命：通过军民技术的融合发展，为国防建设提供优良的军事电子信息产品及服务。秉承国家利益高于一切核心价值观，倡导心系国防的“献身”精神！
我司目前发展的战略：全面整合，不断巩固行业领先地位，成为国际一流的雷达和电子对抗研究发展和创新性高科技企业。
我司的企业精神：团结、奋斗、求实、创新。
我司的企业经营理念：军工品质，追求卓越。
我司的企业目标：成为国内雷达与电子战一体化领域领军型军工企业。
可行战略的分析与选择第2章
提升我司核心竞争力战略的短期目标和中期目标应该是对现有资源的整合和重新配置，顺应政策环境和经济氛围变化，依托现有技术积累提高技术研发能力，提升产品和服务质量，培育独特的核心竞争力，即集中化战略和技术创新战略；中长期的发展战略以国际一流企业为目标，充分利用现有核心竞争力的杠杆作用，采取向外战略扩张和延伸核心竞争力，在做强的基础上扩大企业规模。
提升我司军品核心能力的中短期战略1、
（1） 集中化战略
企业的一般竞争战略依据其竞争范围的广度广大的市场为目标或以专门的市场为目标）和企业所具备的竞争优势（成本领先优势或其他特殊性），有四种不同的战略定位，分别为以广大市场为目标，具有成本领先优势的成本领先战略和具有其他企业没有的特殊优势的差异化战略；以专业市场为目标，具有成本领先优势的聚焦低成本战略以及具有其他特殊性优势的聚焦差异化战略。我司的军工产品主要面对的是军用机载装备等专业市场，客户也以军队这个特殊群体为焦点，并且产品具有高性能、高质量和不易模仿复制的特殊性。因此，我司可以采取集中化战略。面对不断变化的政策环境、市场环境和经济环境，企业对自身核也竞争力的要求更加迫切。我司在生产经营过程中，应充分发挥和运用自身研发的独特优势，将产品高性能、高质量、高精度的优势作为指导企业持续发展的方向，在这一发展过程中，自主创新和创造是最核心的环节之一，这一环节也是我司具有比较优势，并且能够用之以培育核心竞争力的必要环节。
集中化战略只是企业在一个比较小的范围内创造的独特优势，它可能只是某一个特别产品或服务、或某一项特别技术，我司应该在此基础上，继续集中力量开发出自己独特的核心技术或核心产品（例如我司之前开发的数字储频技术，在国内具有难以替代的特殊性），创造出独特的长期性优势，形成具有较强核必竞争力的集中化战略。我司现在进入市场的时间比较短，与传统大型军工企业相比不具备规模效应优势，但我司具有科技和人才的积累优势，相对于一般企业来说，技术创新团队更为完善，创新经验也更加丰富，目前虽然研发能力提升速度放缓，但可以通过对现有技术创新体系进行改造和完善，采用集中化战略不断提升企业的核也竞争力。
（2） 技术创新战略
技术创新战略是企业对技术创新总体目标的部署，以及达到目标的途径和手段的总体规划。正确的选择、制度和贯彻实施恰当的技术创新战略，能帮助企业顺利推进技术创新，获取技术创新利益，反之技术创新战略选择失误带来的不良创新可能会加速企业的衰退甚至使企业不复存在。技术创新战略按相对于竞争者地位的不同可以分为以下三种：
1 领先创新战略。率先研究开发生产新产品，并先一步占领市场。这种战略的优势在于一旦新产品占领市场，即可获得高额的创新利润，但相应的，风险大、成本高，因为开发领先产品极易失败，而且费用很高。
2 跟随创新战略。跟随领先创新的企业，以其是否成功来决定自身技术创新是否继续，成功则跟上，失败则停止。这种创新战略可以极大的减少技术创新的风险，同时也能分享一部分领先创新的利润。
3 技术模仿战略。模仿比较成熟且仍具有先进水平的技术。这种战略的成本较低，但是面对国外对军事工业技术的封锁，实施较为不易。
按企业在技术创新过程中的竞争态势可分为：
1 进攻型战略。强调标新立异。勇于做某个领域的＂领头羊＂，一般基于雄厚的研发力量和资金的支持。
2 防御型战略。为避免领先所造成的不确定性和巨大的科研开发成本，采取防御策略，不争领先，强调人有我有，人新我好，不求最新，但求最好，稳扎稳打。
3 模仿型战略。引进国外或其他企业的先进技术，并对新技术消耗吸收和改进，适应自身需要。
4 切入型战略。即紧跟领先者，在市场中寻找机会，在研发能力有限的情况下，这一战略既能避开锋芒，又能找到市场，但需要对切入时机的精准把握。
我司在国内雷达和电子对抗领域具有一定优势，但与国际一流雷达和电子对抗企业和研究院所相比，技术和产品仍然存在一定的差距。因此，我司应选择以领先创新战略为主，模仿型战略为辅的技术创新战略，在深厚科研积累和充足资金的支持下，保护国内市场地位的同时，积极打入国际市场，缩小与国外技术产品的差距。
提升我司军品研发核心能力的长期战略2、
当我司应用集中化战略和技术创新战略确立了企业在雷达和电子战系统领域的竞争优势之后，要按企业长期战略规划的要求，对企业核心竞争力进行拓展和深化。我司在取得本产业的领先地位后，可以根据拥有资源、能力要素状况，考虑相关多元化战略，将企业引入更具发展潜力的行业，或者突破原有领域，进入新的经营领域，从而实现现有核心能力的有效延伸或置换。通过多元化经营提升企业利润水平，以此进一步推进企业研发能力的提升，形成利润与能力相互促进的良性循环。
相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。包括共享技术，协同研发产品，新业务充分利用原有技术的竞争优势，共用可以共享的价值链，以减低运营成本。与其他企业相比，我司采取相关多元化战略将可能在以下几个具有战略匹配关系的领域内，步入其他新的领域，培养新的竞争力，形成良性循环的扩张模式：
（1） 可以将专有能力或技术由一种经营转到另一种经营中去。例如宽带数据采集存储回放模块，在其他行业多个领域也有广泛的用途，成立宽带数据采集存储回放系统的公司后，可以帮助我司进入民用数据采集处理领域。
（2） 可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。
（3） 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
相关多元化经营在扩大企业规模、降低成本、分散风险的同时，也会导致企业有限资源的分散，同时加大了风险。在实施相关多元化战略时必须把握“技术相关”和“适度多元”两个原则。为了减少多元化战略带来的负面影响的发生机会，我司应适当地应用战略合作伙伴的方式，让协调企业利用自身能力和资源优势，通过技术创新和流程重组，做好我司能创造特殊价值、需要长期控制的军品业务，将各个企业核必竞争力有效结合，产生整体优势，形成＂双赢、多赢＂的关系。
第4篇 企业发展战略实施与保障计划
第1章 实施集中化战略提升企业核心能力的措施
推进企业信息化，运用ERP系统实现一体化管理1、
信息化是实现企业管理一体化的重要手段，实现人力、物资、资金、信息等要素的全面管理，将企业计划、供应、生产、销售、人事、设备和技术等系统集成起来，从整体收集、存储分析企业相关数据，实现一体化管理从而提高管理效率。企业信息化也有助于提高企业创新能力。强大的信息获得和分析处理能力，可以使企业跟踪世界上科技及应用的最新成果，辅助技术创新战略的实施，同时信息化带来的信息交流和共享，使科研创新工作者更为充分的讨论和交流。随着企业信息化的深化，将对企业的管理从观念到方式方法产生巨大的影响，从而不断地推进管理创新，优化企业资源配置，增强企业市场竞争力。通过ERP系统和企业内部网络，实现管理信息化。首先，使跨地域的信息能够同步交换，提高对企业资源的有效开发和利用，增强了决策者对信息的处理速度和能力，最大限度的减少决策过程中的不确定性、随意性和主观性，加快反应速度，提高决策的效率。其次，由于采用了信息技术，企业物资流、现金流、人员及信息的集成管理得到改进，企业现有管理模式和经营思想也受到持续的影响，从而提高企业管理水平和整体素质。最后，信息化可以进一步整合企业各项资源和生产要素，使其在一定条件下达到最优组合，随着信息收集、整理、分析和利用的速度和质量提高，各种成本和时间的节约将提高企业投入产出比，从而提高企业的生产经营效率和管理效率。
改善产品结构，以军品研发为主，高潜力民品改制研发为辅2、
不努力发展自己的专长专注军工产品的开发，而去干其它的事，最终是要失败的。因此，我司要对目前拥有的产品进行梳理，明确产品的潜力，将市场前景不大的项目或产品果断割舍，将节省的资源和人力投入到军品技术研发和高市场潜力的民品改制研发中去，只有强化自身积累的专长，专注军工产品的研发，才能发扬自身优势，同时带动民用产品的进步，提高企业的核心能力与盈利水平。
重点发展下述业务领域：
1、情报侦察领域：情报采集、数据处理和分析设备的研发、生产、销售和服务；
2、信息对抗领域：电子侦察、电子干扰等信息系统的研发、生产、销售和服务；
3、模拟仿真与训练领域：雷达信号模拟仿真、雷达外场标校、雷达探测与抗干扰训练、小型无人机机载电子设备产品的研发、生产、销售和服务。
精简强化，突出主业，进一步分离辅业和社会职能3、
结合军品科研生产能力调整，进一步加大突出主业，分离辅业和社会职能的力度，实现主业与辅业、优良资产与不良资产、企业职能与社会职能的进一步分离。精简强化和分立应注意以下几点：
（1） 突出主业，发展专业。以提升企业核必竞争力为目标，优先保证人员和资产优化配置，重点强化自身特有专业，强化专业化发展。
（2） 推进改革，深化调整。充分利用国家目前深化改革的大环境，加强制度改革，优化与市场接轨的运行体系，增强企业对人才的吸引力和稳定人才的能力。
（3） 培育需求，发展民品。对非军品业务，在分立的基础上，明确市场定位和自身优势，制度符合分公司业务的发展战略，实行灵活多样的经营方式，増强竞争能力。通过精简强化，分立辅业，优化企业资源的统筹配置，充分发挥专业性强，技术积累深厚，员工素质优秀的特长，使主业得到强化，辅业得到发展，达到双赢的效果。
第2章 实施技术创新战略提升企业核心能力的措施
加大科研投入，増强核心技术能力和创新能力1、
我司在成立之后，对科技创新的投入力度有所保留，因此在企业转型升级和产品结构优化时推动力不够充足，影响到企业产品的技术含量与产品的附加值，会导致企业利润增长后劲不足。技术创新是以企业核也技术能力和创新能力为载体，我司核心竞争力的培育更是以技术创新为根源，随着企业规模的扩大，要不断加大技术创新经费的投入力度，提高技术创新经费占销售收入的比重，从而使得企业有相对充足的经费来培养、留住科研人才，强化科研团队的根基。面对企业利润下降的危机，我司必须发扬艰苦奋斗的精神，加大对科研创新的投入，积极主动的改进生产工艺，不断开发新的技术项目。同时需要通过扩充科研经费，加强与著名高等院校的交流合作，高薪聘请或委托技术专家、教授等高素质专业技术人员从事攻克技术难关的科研工作，加强技术储备，提升新产品开发能力，为培育军品研发核心能力提供强有力的支持，为企业的可持续发展开辟新的空间。
健全管理体制，加强技术创新人才培养2、
不断改进完善企业技术创新管理体制，加大技术创新人才培养，是提升科研能力的关键环节。我司拥有高素质的技术创新团队，但成果、效益尚不够突出，只有继续健全管理体制，才能使得企业技术创新增添活力，促进新技术的开发。面对日渐开放、完善的市场经济体制，优胜劣汰的规律对所有企业都是适用的，因此，技术创新管理体制应向着“以人为本”的方向努力改进，为企业核心技术能力和创新能力不断提高提供可靠保障。
（1） 加强企业文化建设，优化用人机制
雷达和电子对抗行业属于资本和技术密集型行业，对技术人员的需求量很大，而新生代的高素质人才对工作环境的要求也越来越高，新入司的员工对企业工作环境的适应能力也逐渐降低。对我司来说，如何留住人才是一个迫切需要解决的问题。要留住人才，企业要尽可能的改善员工生产、生活环境，强化企业文化建设。
加强企业文化建设，优化用人机制，首先，应该充分挖掘自身潜力，使自身的优势得到充分发挥；其次，要在管理过程中不断学习国际优秀企业的先进文化和管理思想，将学到的经验和理论与企业自身实际情况结合起来，充分运用到科学管理和高效运作中；再次，需要完善企业用人机制，优化培训、使用、选拔、考核的管理规范，采用重点科研课题招标、科研方案评审的方法建立人才选拔制度，根据参与人员的课题难度和完成水平来确定其科研岗位，改善目前论资排辈的提拔方式，通过公开、公正、公平竞争，让更多的优秀人才脱颖而出；最后，应采取动态的评价考核机制，保持竞争的常态化，形成能上能下能进能出的管理制度，最终形成具有自身特色的企业用人机制的企业文化。
（2） 制定吸引高层次人才的优惠政策
企业的发展离不开人才，企业技术创新能力的提高更是如此。鼓励和支持企业从企业外引进具有持续研发能力并能承担重大科技攻关任务的高层次创新人才，同时与高校联合，持续培养创新意识强、具有先进管理理念和强烈社会责任感的技术创新人才，为企业创新提供新鲜血液，激发创新活力。为确保企业在激烈的市场竞争中取得核也竞争优势，我司需要更加重视科技人才，建立公平的吸引高层次人才的机制，合理制定吸引高层次人才的优惠政策，营造活泼的技术创新环境，为优秀人才的脱颖而出创造机会，实施以人为本的管理理念，提高科研技术人才团队的稳定性。
完善技术平台管理体系，提高技术攻关效率3、
技术创新平台具有共享性、规范性、延展性、差异性和层级性五个方面的特征：共享性是指技术平台可以共享开发产品的技术集合；规范性是指构成技术平台是在企业内部经过标准化整合的，在实现某一新产品的过程中只需要进行较小的改变；延展性是指通过提高、更新技术平台核也技术或完善技术平台的中间技术和基础技术来实现技术平台升级换代；差异性是指技术平台的核也是企业关键技术和特有技术组合；层级性是指技术平台是由处于不同层次的技术整合而成。我司目前的技术创新平台比较单一，主要依靠的是内部力量，这会导致未来创新能力的提升。我司技术创新平台尚缺乏有效的管理，目前需要处理的任务主要有以下几个方面：一是做好技术创新项目的进度跟踪和验收资料归档整理；二是编制新技术开发计划和预算方案，并督促实施；三是技术难点信息采集及难点攻关项目招标，减少技术难点拖延的时间。
积极与高等院校及其他科研机构合作，促进技术创新与产业发展密切结合，在提升企业技术创新能力的同时，加快科研成果向现实生产力转化，另外也要高重视模仿创新。我司在高新技术研究方面时有突破，但要培育可持续的核心竞争力，还需要雷达和电子对抗领域的技术突破，因此密切关注相关领域的科研成果并与相关院所合作，是提高我司技术攻关速度的关键。
加强技术开发管理，保证产品质量稳定性4、
在这个知识经济时代，新技术更新换代的频率越来越快，虽然军工行业技术更新频率低于其他行业，但仍然需要研发人员紧跟时代步伐，坚持不懈的进行技术创新，开发出适应市场激烈竞争和国家发展需要的新技术，否则企业产品将面临着被后来者超越并被淘汰的局面。因此，企业应加倍重视研发人员的培训，这是研发人员学习和提升的最好途径。在保证技术更新频率的同时，产品质量不能因为技术更新快就放松管理、降低要求。产品质量是企业的命脉，决定了公司的未来发展和命运。要保证产品质量的稳定性，就要强化产品质量管理，主动贴近客户，了解搜集客户使用产品的信息，先于客户发现问题并解决问题。通过优化管理部口的职能，不断提升品质管理部口的专业素养和管理能力，完善质量管理体系。
提升企业科研创新的持续性，完善技术储备管理5、
在以和平发展为主题的环境下，知识产权逐渐成为了国家和企业提升科技和经济竞争优势的重要手段。知识产权是企业技术创新的灵魂，企业在技术创新过程中，不仅要持续的推陈出新，获得创新成果，也要加强对知识产权的控制，强化科研人员和管理人员的知识产权意识。而面对国外对先进技术的保密封锁，要积极学习，根据其推出的最新成果为自身研发方向提供参考。企业如果仅仅只具备创新能力，而没有将技术创新转化为生产力的能力，将很难为企业带来经济效益，在市场竞争中难以生存。技术创新转化为生产力的能力，对企业保持行业领先地位和企业竞争优势有巨大的影响。保持持续技术创新的同时，技术创新的转化也应该同步提升，企业才能将技术创新不断转化为自身经济效益，最终形成自己独特的竞争优势。
知识和能力是企业核也竞争力的重要组成部分，企业在激烈的市场竞争中想要保持独特的核心竞争力，除了持续的科研创新外，还需要加强对知识管理的力度。因此，企业应建立相关的职能部门，从企业整体角度来完善技术储备管理，在公司内统一知识收集和共享的方案集和共享计划，以部口为基础建立各自的知识库，帮助各部口之间能够共用的知识的转化。
优化组织架构，加强管理队伍建设6、
企业在进行技术创新时，也应不断提升企业的管理水平。为了达成世界一流企业的目标，没有科学的组织构架和强有力的管理队伍是很困难的。要提高管理水平主要依靠三个要素的进步：管理体制、管理技能、管理素质。科学合理的管理体制，首先要建设科学合理、完整完备的管理队伍。目前我司管理的最大的问题就是存在多头管理现象，无端的消磨了很多企业内部资源和力量。要强化企业管理体制，需要有一个坚强有力、意志统一的领导核心，同时搭配齐全，这样才能把企业内部资源和核心能力整合形成一个有机的整体，使得管理体系更畅通、更顺应企业的发展完善管理人员的管理技能，一方面需要员工自学来提升综合素质，另一方面需要公司建立良好的培训体系和科学的要求制度，让处于管理岗位的人具备相应的才能，掌握需要的管理技能。
管理队伍的素质是企业进行科学管理的关键因素，它包括很多个方面。需要管理队伍具有道德品质、团队合作、有原则、有修养、有恒也等等。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质，通过提高管理队伍的素质，来加强企业技术创新，从而保持企业的核必竞争力不流失。
第3章 实施相关多元化战略的措施
随着市场经济的市场日趋成熟，实施相关多元化有利于我司难以转让的核心能力得到充分利用。在确立了企业的核心业务后，应保持和扩大企业核必业务，选择与主营业务和核心能力密切关联、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要目标，依靠主营业务领域的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立相关领域的优势地位。在多元化战略的实施过程中，我司应注意以下几点。
第一，实施相关多元化经营。必须谨慎的选择多元化经营所涉及的行业，涉及的各行业之间的相关性对多元化经营的成败有着至关重要的影响。据统计，企业在选择实施多元化经营的方向时，经济效益由好到差的选择依次是：内在相关多元化、外在相关多元化、内在非相关多元化和外在非相关多元化。在选择相关多元化时，还要考虑该产业有没有迅速做大、产生规模效益的可能性。对于市场容量小、市场分散，很难做到几亿、几十亿的产业，小企业并不适合选择进入。实施相关多元化战略，既可以充分发挥企业原有的资源优势，又可以节约包括资金、技术、管理团队、品牌、营销网络等在内的经营资源。如果产业间缺乏关联性，企业的管理层对它不熟悉、不了解，认识不到其在经营过程中的困难，很容易陷入多元化经营的困境，在转行过程中很多失败的例子就是最好的说明。
第二，加强业务整合和资源分配。企业资源的共享、能力的扩展、价值链的关联是密不可分的，在对现有业务组合内的业务单元战略进行调整时，对总的业务组合的结构不做过多改变，依据自身情况对现有业务的投入进行调整，循序渐进的进行多元化发展，通过整合使有发展潜力的业务得到更多资源和战略支持。
第三，提升企业资源和能力，加强财务资金投入和人力资源开发。处于发展阶段的新业务可能在发展初期盈利能力较差，需要较大的现金流支持，如果没有充分的财务上的支持，好的战略也会枯竭，再加上多元化战略实施中研发和运作费用较高，需要企业更好的提升自身融资能力和负债能力。同时加强人力资源的利用开发，通过良好的培训机制，较多的业务领域的实践机会，为企业的发展积累宝贵的人力资源。
第四，建立合作联盟关系，改变公司竞争环境，提升竞争力。与在相关领域的领先企业达成合作联盟，建立适应未来发展和保持市场长期优势的技术链，提升企业竞争力。
第五，加深组织结构的变革，强化沟通，协调不同业务单元的关系。通过建立横向组织，加大企业纵向组织机构中不同业务单元的联系，使纵向和横向管理达到平衡，协调部门利益与企业整体利益之间的一些不可避免的矛盾。企业选择多元化经营，必然会对企业的核也竞争力产生影响。在企业多元化过程中，为什么有些企业能够保持健康稳定甚至逐渐加速的发展势头，而有些企业却昙花一现呢？关键就在于企业实施的多元化战略是否对企业的核心竞争力产生正面影响，形成一荣俱荣的局面。稳定而具有竞争优势的主营业务，是保证企业利润的重要因素，也是企业的生存基础。我司在实施多元化战略时，应该投入足够的资源保持和扩大自己熟悉、擅长的主营业务，始终将増强企业的核心竞争力作为第一目标，尽力扩展市场占有率，形成规模经济效益，在突出核心竞争力的基础上，重点发展几个具有一定规模和潜力的项目，形成辅业对主业的强力支持，主业对辅业的有利培育，使主业与我司的多元化经营协调发展。在实施相关多元化经营时，我司更应该对多元化发展带来的风险提高警惕。首先，可能带来企业运营风险增大。表面上看来，多元化使企业分散资源投入，“把鸡蛋放在一个篮子里”，似乎降低了风险，但事实上，产品过多、投资结构不合理等因素会加大企业运营风险。其次，企业管理的协调性可能会降低。正如管理学家德鲁克所言，一个企业的多元化程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。再次，企业管理质量下降的风险。因为多元化会使企业分支机构迅速增多，使得管理工作的难道大大提高，企业集会因为管理负荷过重导致管理质量下降，造成经济效益不如预期。最后，过度追求多元化会导致难以形成企业的经营特色。要避免盲目地扩张、兼并，在多元化经营过程中，不断调整发展战略，充分发挥自身的专业优势。多元化经营是一把双刃剑，它可能会使企业迅速发展，也可能使企业走向灭亡，经过几十年的发展，我国也已涌现出象华为、海尔、联想等颇具影响力的大型企业，它们在多元化经营中累积的经验值得我们学习和借鉴。只要掌握企业发展的规律，明确战略目标，打造企业核心竞争力，循序渐进，多元化经营将会有很大的成功机会，使企业发展更加壮大。